【D&I】「こんなリーダーがいてもいい」 リーダー像の多様性を切り拓きたい──FORCAS Sales 大堀秋沙
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【D&I】「こんなリーダーがいてもいい」 リーダー像の多様性を切り拓きたい──FORCAS Sales 大堀秋沙

UB note

ユーザベース(以下、UB)はDiversity&Inclusion(以下、D&I)の推進を加速するためのコミットメントを発表しました。それに共感したメンバー発で生まれたのが、「Diversity Empowerment Community」。女性管理職比率が27%と、全従業員における女性比率43%にまだまだ乖離があるUBには、ジェンダー問わず「本当はリーダーになりたい、でも一歩踏み出せない」というメンバーが少なからずいることがわかってきました。

そこで、UBの多様なリーダーに光を当てる企画、「Diversity Empowermentシリーズ」をスタート。社内外で迷っている人を「このスタイルならできるかも!」とそっとエンパワーします。10+αの質問から、新たなリーダー像を探っていきます!

第10弾は、FORCAS Sales Division Leaderの大堀秋沙です。UBで初めてリーダー職についた大堀は、前述の「Diversity Empowerment Community」のプロジェクトオーナーでもあります。「強いリーダー像だけが全てじゃない」と語る大堀が、なぜそう考えるようになったのか、D&Iへの想いも含めじっくり語ってもらいました。

プロフィール:大堀 秋沙(おおほり あきさ)
新卒でメーカーに入社。海外向け営業等に従事。育休復帰後に株式会社ユーザベースに転職、2017年10月より株式会社FORCASのインサイドセールスにてインサイドセールスの立ち上げに従事。2020年7月よりFORCAS Salesの事業立ち上げを推進し、カスタマーサクセスを担当。

1. はじめてリーダーを打診されたとき、どう思った?

今から3年くらい前、インサイドセールスをしていたときに初めてリーダーを打診されました。当時は何もわからないまま「やります!」と答えたのを覚えています。サポートしてもらいながら3ヶ月やってみて、うまくいったらリーダーに、という形だったのですが、結論から言うとその3ヶ月は、全くうまくいきませんでした

そのとき感じたのは、私は「リーダー」というものを何一つわかっていなかったんだということ。リーダーって、チームを導いて短期間でパフォーマンスを上げる存在だと思うんですが、当時の私は「メンバーがダメなら自分が頑張って数字を作ればいいんでしょ」と、典型的な思い違いをしていたんです。

上司から「メンバーのことをちゃんと見る気はあるのか? そこに情熱はあるのか?」と聞かれ、正直その観点はあまりなかったので、結局そのときは辞退しました。今思えば、やり方や期待されていることが何なのか、ちゃんと分かってからやるべきだったのかもしれませんね。

2度目の打診はそれから約2年後。その頃は周りにいる良いリーダー達の仕事ぶりから、リーダーとしてやるべきことはある程度分かってきていたので、引き受けました。そもそもFORCAS Salesが新規事業で数人しかいないという事情が大きいんですけど(笑)。

2. UBで実際にリーダーをやってみてどう?

以前失敗したときのように、自分だけが頑張るんじゃなく、人に活躍してもらうという意識は大切にしています。とはいえチームリーダーになってからの期間も短いですし、メンバーも1人だけだったので、急に何かが変わったということはありません。ただ、実際にやってみて初めて気づいた難しさはあります。それは、この1月にDivisionリーダーになってから感じたことです。

チームリーダーのときは、自分自身が何から何まで知っている業務だから、メンバーが何をやっているのかを高い解像度で理解できます。でもDivisionリーダーの場合、そこまでは解像度が高くない中で理解・判断が求められるんですよね。

私のように数人しかメンバーがいなくてもそうなので、大人数を見ているDivisionリーダーは大変だろうなと思います。同時に、間にいるチームリーダーの組織における重要性も改めて感じるようになりました。

3. 何を大事にしているの? 仕事だけでなく、人生の価値観でも。

ちょっと極端な意見かもしれませんが、絶対に働きすぎないようにしています。一般的に、リーダーってみんな忙しいじゃないですか。仕事が多いので当然とも言えるんですが、だからといって私が長時間働いてしまうと、UBのリーダー像自体がそうなってしまう気がするんですよね。

そうすると時間的に制約のある人はリーダーを諦めなければならなくなる。その状況を変えないといけないと思っているんです。ほんの数人でもいいので、そうじゃないリーダー像をつくりたいと思っています。

あと、単純に働きすぎると疲れちゃうというのもあります(笑)。疲れても自分のリカバリーだけに休日を使えないので疲れをためられないんです。長時間労働にならないように心がけていることは、体調をできる限り崩さないこと。仮にたった1日でも生産性が下がってしまえば、別の日に残業しないとリカバリーできませんから。

そのためにも早く寝ることが重要で、18時には業務を終わらせて、22:00に就寝しています。その代わり朝は早くて、5:00〜6:00には起きています。

あとは、やらないことを決めたり優先順位を下げたりして業務を調整して、とにかくワーキングタイムの生産性は、ものすごく意識しています。ワインが好きなので二日酔いのときだけは全然ダメなんですけどね(笑)。

4. ワークライフバランスについて、どう考え、実践している?

根が仕事好きなので、夢中になるととことんやってしまうんですよね……。下手をすると子どものことも放っておいて仕事に没頭してしまうので、細かなことに必要以上に時間をかけすぎないように早く寝るとか、土日はSlackをできるだけ見ないとか、仕事に偏りすぎないよう意識しています。

それでも家族からはすごく偏っていると言われますけどね。時間配分は偏らないように気をつけていても、頭の中で常に仕事のことを考えているのかもしれません。まだ小1の子どもにも「ママはビジネスが本当に好きだね」と言われます。

5. うまくいかなかったとき、どうした?

誰かに相談するでもなく、ただ「できるまでやるぞ」みたいな感じで気合いでやりきっちゃうタイプです。全然よくないんですけどね。

うまくいっていないなって思ったときは、まずどうやったらうまくいくだろう? と考えます。問題って、後回しにするほど大きくなって、解決が大変になるじゃないですか。だから問題が小さいうちに火消しをすることを意識しています。生産性にも影響するので。

ちなみにこの考え方を周囲に押し付けることはしません。むしろ優しいって言われます。メンバーの勝山航陽さんからは「あきさん(私)はいつも先回りして手を差し伸べてくれるから、転べないんです。もっと任せてください」とフィードバックをもらい、ドキっとしたことがありました。それ以来、メンバーの成長機会を奪わないようにしなければと、気をつけるようにしています。

6. メンバーと話すときに意識していること

偉そうに思われないようにしているかな。ユーザベースではよく言われますが、リーダーはただの「役割」であって、別に偉くないので。私自身のリーダー経験が短いからということもありますが、もっといろいろなリーダー像があっていいと思うんですよ。

リーダーって基本的に「強い人」のイメージがあるじゃないですか。でも私はそうじゃないリーダーでいることができたらなと思っています。「常に私が正解を持っている」という感じではない、等身大のリーダーになりたいです。

そもそも自分のタイプ的に、マッチョなリーダーにはなれないと思うんですよ。もし私がもう少し若ければ、「リーダーになったら変わらなきゃ! 私も強く意志をもって指導しなきゃ! 」と思っていたのかもしれませんが。

今やっているD&Iの活動にもつながるのですが、年齢を重ねるごとに、従来のような「強いリーダー像」だけが全てじゃないと思うようになりました。もちろんこの考え方自体も正解とは限りませんけどね。

7. 1on1のときに気をつけていることは?

結構仕事の話になってしまうんですよね……。やっぱり直属の上司と話すと、目の前の仕事の悩みに終始しがちで、キャリアとかその人自身のことが後回しになってしまうのかなと。だから最近は、私とは部署やタイプの違う「斜め上の人」とも仕事には関係ない1on1を行うよう、メンバーに働きかけています。

8. メンバーと意見が対立したとき、どうしているか?

コミュニケーションスタイルが上からではないと思うので、対立はそんなに起こらないと自身では思っています。どちらかというと「たしかにね」「そうだよね」って聴いちゃうほうです。はじめから対立姿勢ではなく、とにかく一旦聴く。対立が全くないというのもどうかとは思いますけど。

9. UBのD&Iについてどう思う? 大堀さんにとってのD&Iは?

UBのD&Iはレベルが高いと思うんですよ。普通D&Iって、「もうちょっと働き方をフレキシブルにしよう」とか、「育休など女性の働きやすさを改善しよう」とかから始まると思うんですが、UBの場合、それらはすでにできている。

そのうえでさらにできていない部分を解決しようとしているので、高次のD&Iというか、レベルが高くて、だからこそ難しい。これ以上やる必要あるのかな、という人だっているでしょうし。世の中にすでに答えがあるものじゃないので難しいですよね。

私がDiversity Empowermentの取り組みを始めたのには、前職での経験が影響していると思います。業界柄99%男性社会みたいなところで、ミーティングで10人男性、女性は私1人みたいなことがほとんど。当時は慣れていて違和感がありませんでしたが、今思えば心理的安全性が低かったのかもしれません。私自身もちょっと息苦しさを感じはじめていたし、周りの女性の社員も少し働きにくそうでした。

気づくのが遅いんですが、UBに入ってから「自分がマイノリティだった」って思って。配属先のインサイドセールスはたまたま女性メンバーが多く、「あれ? なんか生きやすいな」って気づくことができました。ギャップが大きすぎて、「ここは楽園か?」と思ったくらい(笑)。

でもしばらくすると、女性リーダーはやはり少ないし、リーダー業務は忙しそうだからと挑戦をためらう女性社員も実は多いことを知り、やっぱりこういう悩みはどこの会社でもあるんだなと思いました。

こういう現状を打破するために、何かできないかなと漠然と考えていたとき、しのぶさん(松井 しのぶ/執行役員CPO/CAO)のインタビュー記事と出会い、「この人に相談すれば何かできるかも」と思ったんです。「仲間を見つけた!」という感じ。だからUBのみんなには、もっともっとインタビューを読んでほしいですね(笑)。

私個人にとってのD&Iは、「人生のテーマ」ということになるのかな。これだけに全てを捧げてもいいくらいの問題だと思っています。FORCAS Salesで営業やインサイドセールスの課題を解決したいっていう想いも強いですが、それと同じくらい解決したい問題です。

10. D&Iに取り組むメリットは?

正直に言って、今はまだ会社の短期的な利益に直結するようなことはないと思います。それでもこの取り組みに参加する人が増え、仲間が増えたことは嬉しいですね。「今月の目標数字が足りません」みたいな話でもなく、緊急度がそれほど高い話でもなく、ちょっとした「モヤモヤ」を共有・相談しやすくなってきているのは良かったなと。

「D&Iに取り組んだら売上が上がった」みたいな分かりやすい事例は今のところありませんが、みんながD&Iについて知ることでコミュニケーションの仕方が変わり、結果的に組織がうまく機能し出すというのは実感しやすいかもしれません。

たとえば、男性は自信が6割あれば「やれる」と言い、女性は9割自信を持てないと「やる」と言わないという論文があるそうです。上司がこうした生物学的な違いを理解して、男性と女性とでは自信の持ち方が違うことを知っていたら、コミュニケーションの質はもっとあがるかもしれません。実際私も「できない」って思ったことに対して、「これは女性ならではの単なるバイアスだからやってみよう」と思えるようになりました。

<私にとってのD&I> 

D&Iに関する本があったら買ってすぐ読む感じなので、特にコレ! というのはありませんが、最近読んだものの中だと『多様性の科学』が印象的でした。画一的な組織だと判断を誤って危険なことが起こるという事例がたくさん出てきて、面白かったですね。

もう1つ、すごくショックを受けたのは『存在しない女たち』という本。薬の治験は男性で試して女性は後回しにされているとか、乗用車の衝撃実験は男性の体格をもとに行っているから実は女性は危険だとか。極論ですけどね。

あまりこういうことを発信しすぎると、「極端な思想を持っている人」だと思われそうで、バランスが難しいのもD&Iの取り組みの特徴だなとも思っています。「そのエネルギーをFORCAS Salesに使いなさい」って思われちゃうかも(笑)。


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経済情報の力で、誰もがビジネスを楽しめる世界をつくる。 SPEEDA・FORCAS・NewsPicksなどのサービスを提供する株式会社ユーザベースの公式noteです。 ※インタビュー中の役職・組織名は当時のものです。