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情報量の格差をなくし、誰もが「人の知見」にアクセスできる世の中へ ── MIMIR CS Biz Team
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情報量の格差をなくし、誰もが「人の知見」にアクセスできる世の中へ ── MIMIR CS Biz Team

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こんにちは、Communications Div(略してコムズ)の筒井です!

UBグループのさまざまなチームを紹介するシリーズ、今回はMIMIRのCS biz Teamが登場。リーダーの山本とメンバーの中村・新子に、仕事のやりがいや今後目指していることなど、ざっくばらんに語ってもらいました。

CS Bizってどんな仕事?

──まずCS Bizチームの組織について教えてください。

新子 智也(以下「新子」):
フィールドセールスから引き継いだクライアントに対して、購入いただいたチケットを活用し価値を届ける役割を担っているのがCS(Customer Success Division)。その中で、事業会社のクライアントを担当しているのが私たちCS Bizチームです。

メンバーは5人。個性豊かで、ストレングスファインダー(現 クリフトンストレングス・テスト)の結果もバラバラというメンバーが、それぞれオーナーシップを発揮しながら動いています。

また、特に事業会社など、エキスパートリサーチの活用に馴染みが無いクライアントに対し、活用促進をハイタッチでサポートすることを専門に担うAER(Agile Expert Research)というユニットがあります。

──どんな仕事をなんですか?

新子:
クライアントは大手事業会社が多く、やり取りする相手は経営戦略室やR&D部門の方々がメインです。コンサルティングファームと異なり、事業会社ではエキスパートプラットフォームをいかに活用すればいいか? という経験値が少ないため、そのあたりのサポートをしながら、認知度や知見を含めて上げていっているフェーズと言えます。

山本 傑(以下「山本」):
チームとしてのイシューは、「エキスパートプラットフォームを活用した高度なリサーチ手法の民主化に挑むこと」。

コンサルティングファームでは「エキスパートプラットフォームを活用して情報収集する」ということは、日常的に行われています。一方、事業会社ではエキスパートプラットフォームの存在自体が、まだ認知すらされていないような状況です。こんなに便利なものが世の中に存在するということが、まだ世の中に知られていないんですよ。

僕たちはそういう機会損失をなくし、誰もが高度な情報にアクセスできる状態をつくる=民主化を目指しているわけです。

新子:
サービス形態はチケット制です。エキスパートへのインタビューをはじめとする各種サービスを使うタイミングで、チケットを消化していただく形ですね。民主化を進めていくにあたり、チケットを「早く(消化促進)」、「永く(継続利用)」、「深く(クライアント内での横展開)」使っていただくことをKPIにしています。

山本:
チケット制にしたのは、使い慣れていないものを使い慣れてもらうには、一定の利用機会が必要だからです。毎回購入するシステムだと、「購入する」という行為自体がハードルになり、利用機会を損ねてしまう。お客様には「まず10枚分は使う」と決めていただき、僕たちはその10枚を使い切る前に、お客様に価値を体感してもらうことに注力しています。

収益構造は喫茶店のコーヒーチケットに似ています。まずはまとまった枚数のチケットを購入いただき、それをどれくらいの頻度で来店し使っていただけるか。一度の来店で何枚のチケットを使ってもらえるか。チケットがなくなったら追加でチケットを購入いただけるか。毎回ホットコーヒーしか頼まない人なのか、軽食も頼んでくれるのか、みたいな感じで、お客様の購買傾向をチェックし、顧客の嗜好性に合わせて提案やサポートをしています。

──チーム内での役割分担は?

新子:
フロントでお客様と直接対応しているのが、山本さん・榎本さん・私の3人。クライアントごとに担当分けをして、チケット利用のニーズ調査的なことをやっています。お客様からのリクエストは、たとえば「インタビューをしたい」みたいに具体的なものではなく、「こんなことがしたい」という漠然としたものが多いので、どのサービスを提供するかをフロント側で考えます

また、お客様の要望はインタビューだけど、内容を見るとサーベイのほうが適しているということもあるので、そういうときはコンサル的な立場で提案します。その結果、しっかり入り込んだほうがいいと決まれば、AERに入ってもらいます。

フロント側の1日の流れとしては、朝にSalesforceで当日の業務を確認して、顧客別にどういうアナウンスをするかを考えます。お客様とのやり取りはメールが中心で、1日あたり10〜15社くらいにアプローチしていますね。それ加えて1日に3〜4件の打ち合わせを行うという感じです。

中村:
チケット利用法はエキスパートへのインタビューが標準なんですが、一度に複数のチケットを使って複数のエキスパートに質問を投げるサーベイや、レポーティングの代行というものもあります。その際、「こんなことを調べたい」というふわっとしたリクエストに対し、どう設計するか、どういうレポートにするのかなどを考えるのが、私と奥村さんがいるAERユニットです。

最初の頃は、どうやってチケット消化率を上げるかを目標にしていました。サーベイなら2〜3枚、レポートだと10枚消化できる、とか。でも最近は「お客様が自走できるように」という、一歩先の目標に置き換わってきています。エキスパートリサーチに慣れていないお客様に使いこなしてもらえるよう、今まで以上に深く入り込むことが多くなりましたね。

山本:
お客様がうちのサービスを使えるようになっている状態というのは、具体的には「調査する」と「報告する」の2つです。サービス開始当初、僕たちは「調査する」の方にしか着目していなかった。言ってしまえば、今AERがやっていることに全く注目していなかったんですね。

ところが実際は、お客様がつまずいていることが多いのは、調べたことを社内に「報告する」ところだった。コンサルファームには調べたことをまとめるスキルはあるけど、事業会社はあまり得意じゃないケースも少なくなかったんですね。「調査はしたけど、調べた内容をどうやって報告するの?」という 課題を解決してあげないと、利活用が進まないと気づいたんです。それがサービス開始して3ヶ月くらいたった頃でした。

お客様に自走してもらうためには、まずはココからだなということで、AERを立ち上げました。今では「報告する」という部分まで含めて、サポート・伴走ができることが強みになっています。

自走を実現するのはなかなか難しいですが、そこを目指さないと僕たちのビジネスは拡大していきません。サポートで儲けたいわけでもないですし。あくまでもお客様自身が自走してはじめて、僕たちが目指す民主化につながると信じています。

チーム内外のコミュニケーション

──先ほど1日の流れについて聞きしましたが、MTGはどんな頻度で行われているんですか?

新子:
チーム全体のMTGが週1回で、それとは別にフロント側、AERそれぞれのMTGも同じく週1回あります。あとは全メンバーが山本さんとの1on1を毎週30分。まあでもこれは1on1というより「お茶をする」という感じで、山本さんとフランクに話す場ですね。これが結構貴重なバッファになっています。

山本:
あとは最近、マンスリーで30分、CSbizチームメンバーと川口さん(川口  荘史/MIMIR代表)・守屋さん(守屋 俊史/MIMIR取締役)と会話する場を持つようにしました。週1回のチーム全体MTGに、川口さん、守屋さんにそれぞれ月1回来てもらって交流しています。これは、僕ら全員の事業戦略に対する理解度を高めることが目的です。

これがうまく機能すれば、自分たちの役割をより俯瞰して捉えることができ、社内でも自走できるようになると期待しています。戦略を理解しないまま走り出すと、変な方向に行っちゃう危険性がありますからね。

チームで挑戦しているイシュー

──みなさんが目指していることを教えてください。

中村:
ちょっと壮大になっちゃいますが、自分の知見を使って他社の役に立ったとか、エキスパートの知見を活用することで「自社の知見も使える」って思ってもらえるようになるとか、知見を社内に閉じ込めておくんじゃなく、もっともっと活用されている世の中を目指したいですね。

それには10年くらいかかるかもしれないけど、エキスパートリサーチ利用に対するハードルを下げる活動を地道に続けていって、世の中に価値を植え付けていきたいと思います。

実は「お客様の自走を目指す」という言葉に対し、すごく悩んでいます。これって究極を言えば、今私たちがやっている仕事──たとえばサーベイの質問を考えたり、レポートの内容を考えたりといった仕事が、要らなくなる世界を目指しているんですよね。

民主化の話にもつながるんですが、まだまだ調査に慣れていない事業会社は多いし、エキスパートの知見の価値に気づいていない企業も多い。それが、たとえばうちのサービスを使って、「世の中にはこんなに多くの知見があって、それを集約すると自社のビジネスに活用できるんだ」って気づいてもらえる世界って、一体どうなっているんだろう? っていうワクワクとドキドキがあります。

新子:
このサービスの民主化が進めば、日本全体の生産性が上がると本気で思っています。私たちのクライアントには上場企業や大手が多いこともあり、彼らの生産性が上がれば、おのずとトップラインがあがり、日本全体へのインパクトが大きいですからね。僕自身も過去にJVの立ち上げやM&Aに携わった経験があるんですが、当時このサービスがあれば相当変わっていただろうなと思います。

エキスパートの知見を活用して戦略の仮説をブラッシュアップしたり、新事業への参入可否を判断したりすることは、クリティカルに経営課題にヒットするはず。その影響の大きさを想像するだけでもワクワクします。

山本:
僕らが目指しているのは、経済情報やエキスパートの知見が、本当にシームレスに流通している世界です。先ほど中村さんも言ってくれましたが、それが実現できた世界では、情報を持っていること自体は企業にとって競争力にならないと思います。つまり僕らの考える理想の世界は、情報強者も弱者もいない世界と言えます。

ロジカルに考えれば、もし誰もが同じ情報を持っていたら、みんな同じような行動をとるはず。そうなるとつまらない世の中になってしまうと考えがちですが、僕はそうは思いません。最後に差が出るのは、個性や好みだと思うからです。みんなが等しく情報を持っている世界では、情報量自体で格差は起こらない。結果的に、より個性や好みにフォーカスされるような、面白いビジネスが生まれるんじゃないでしょうか。

僕はそういう世界のほうがワクワクします。嗜好性というものが、生きていくうえで本当の意味で武器になる。そういう世界になったら素敵だなと思います。みんなが等しく情報を持ったうえで、好きなことができ、評価される。そんな世の中になればいいなと考えています。

ざっくり年表

2020.10 CS部門 誕生
2020.11 Lecture(Interview派生サービス)リリース
2021.01 オンボーディング機能(現AER Unit) 誕生
2021.04 Agile Report(オンボーディング機能の体系化サービス) リリース
2021.06 Survey品質管理体制(回収結果の品質を左右する「設問設計」の添削サポートを本格化)構築
2021.07 顧客ヘルススコア 運用開始
2021.11 顧客向け有償セミナー リリース
2021.12 集合オンボーディングプログラム(個別提供とは別で、集合スタイルでの提供を定期開催)リリース
2022.03 顧客向け有償研修 リリース/オンボーディング特典(ご契約後2ヶ月間でのみ提供する「感動体験」促進サービス)リリース

チームメンバー紹介

  • 山本 傑(Team Leader):船井総研 → UB → ミーミル(2020.7〜)

  • 新子 智也:日立ハイテク → 光通信 → DeNA → ミーミル(2021.6〜)

  • 榎本 清香:ワークスアプリケーションズ → ミーミル(2021.7〜)

  • 奥村 政司:ABeam → SIGMAXYZ → PwC → Deloitte → ミーミル(2020.1〜)

  • 中村 加奈子:三菱自動車 → ブリヂストン → 一橋大学大学院 → J.D. Power→IHS Markit → ミーミル(2021.04〜)


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経済情報の力で、誰もがビジネスを楽しめる世界をつくる。 SPEEDA・FORCAS・NewsPicksなどのサービスを提供する株式会社ユーザベースの公式noteです。 ※インタビュー中の役職・組織名は当時のものです。